Indeva精益系统®完全支持精益生产的原则
Indeva Lean System® 具有多功能和可重复使用的特点，因此，对于那些旨在优化空间和持续改进流程，以提高整体业务效率和盈利能力的公司来说，它是理想的工具。无论何时需要适应新的工作流程或操作人员， Indeva Lean System®都能让用户轻松地修改和重复使用钢管、连接接头、支架、辊道、部件和附件，从而 出色地实现了精益生产和改善原则中的零浪费和持续改进。
精益生产的好处
精益生产的本质是压缩时间。
通常情况下，如果将交货时间缩短四分之一，生产率就会提高一倍，成本也会降低 20%。
精益原则源自日本制造业。约翰-克拉夫西克（John Krafcik）在 1988 年秋季的一篇文章中首次提出了这一术语。
大多数公司都知道，整个精益生产理念是一套 “工具”，可帮助识别和稳步消除浪费（Muda）。
随着浪费的消除，质量得以提高，生产时间和成本得以降低。这些 “工具 “中最著名的有
丰田认为，精益的主要方法不是工具，而是减少三种浪费：
- muda（”不增值的工作 “或 “浪费”）、
- muri（”负担”）、
- mura（”不均匀 “或 “不一致”）、
以便系统地暴露问题，并在无法实现理想时使用工具
丰田生产方式
这些原则是被称为 TPS 的丰田生产方式社会技术系统的一部分
TPS 的主要目标是设计去除负担（muri）和不一致（mura），并消除浪费（muda）。通过设计一个能够顺利交付所需结果的流程，通过设计消除 “不一致”（mura），对流程价值交付产生最重要的影响。同样重要的是，要确保流程具有必要的灵活性，没有压力或 “muri”（负担过重），因为这会产生 “muda”（浪费）。最后，减少浪费或消除 muda 的战术改进非常有价值。TPS 中涉及八种 muda：
- 生产过剩
- 动作
- 等待
- 输送
- 加工本身
- 库存（原材料）
- 返工
- 闲情逸致
许多人在研究 TPS 的效果时，主要考虑的是消除浪费，因为这是三者中最容易实施的。在 TPS 中，许多举措都是由减少不一致或负担过重引起的，这就导致了浪费的产生，而没有特别关注浪费的减少。
TPS 有两个支柱概念：准时制（JIT）或 “流程”，以及“自主化“（智能自动化）。丰田
我们可以说，顺畅的价值传递实现了所有其他改进的副作用。如果生产流程非常顺畅，那么就不会有库存；如果只生产客户看重的功能，那么产品设计就会简化，只在客户看重的功能上下功夫。TPS 两大支柱中的另一个支柱是非常人性化的自主化，即通过人性化实现自动化。这里的 “人性化 “指的是自动化，使机器/系统的设计能够帮助人类专注于自己最擅长的领域。例如，这样做的目的是赋予机器足够的智能，使其能够识别异常工作，并提醒人类注意。因此，在这种情况下，人类无需监控正常生产，只需关注异常或故障情况。
大野七荒
大野 泰一被认为是丰田生产方式之父，丰田生产方式后来在美国成为精益生产方式。
在维基百科上阅读有关大野泰一的更多信息： http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno
运输：在各工序之间运输产品是一项成本支出，不会增加产品的价值。过度的材料搬运可能会造成货物损坏。必须将设备和工序搬到更近的地方，以尽量减少运输。
库存：库存太少会失去销售，库存太多会掩盖问题。过多的库存会增加交货时间，占用生产面积，阻碍沟通。通过实现各工作中心之间的无缝流动，客户服务将得到改善，库存及相关成本也将减少。必须以 “准时制”（JIT）生产为目标，这样才能发现问题，解决问题，降低成本。
运动：这种浪费与人体工程学有关，体现在所有弯腰、伸展、行走、举起和伸手的情况中。这些也是健康和安全问题。有必要消除不必要的操作动作，改善工作场所的人体工程学。
等待：产品生命周期中 99% 的时间都在等待加工，大部分的准备时间都在等待下一步操作；最大限度地减少等待时间，最大限度地增加 “增值 “时间。将各工序连接起来，使一个工序直接进入下一个工序，可以实现更顺畅的流程，减少等待时间。
生产过剩：当一件物品在实际需要之前就被生产出来，就会产生这种浪费。生产过剩对制造工厂来说代价高昂，因为它阻碍了材料的顺畅流动，实际上降低了质量和生产率。这会造成过长的交付周期，导致高昂的仓储成本，并且难以发现缺陷。我们的目标始终是按照正确的质量标准，及时准确地生产客户订购的产品。
过度（或不当）加工：许多组织使用昂贵的高精密设备，而简单的工具就足够了。有必要尽可能投资于更小更灵活的设备，创建制造单元并合并步骤，从而减少不当加工造成的浪费。
缺陷： 质量缺陷会直接影响底线，造成返工并给企业带来巨大成本。相关成本包括库存检疫、重新检查、重新安排和产能损失。通过员工参与和持续流程改进 (CPI) 可以减少缺陷。
在最新版的精益生产经典著作 《精益思想》（Lean Thinking）中，除了大野（Ohno）最初提出的七种浪费之外，又增加了第八种 浪费–员工利用不足 。企业习惯于雇用手指灵活、肌肉强壮的员工，却忘记了他们拥有自由的大脑。只有充分利用员工的创造力，组织才能消除其他七种浪费，不断提高绩效。
近年来的许多变化促使各组织成为世界级组织或精益企业。实现这一目标的第一步是识别并消除七大浪费。丰田和其他世界级组织已经意识到，客户会为增值工作买单，但绝不会为浪费买单。
